Escrito por Manuel Lascarro.*

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En conversación reciente con un miembro de Junta de la Federación Iberoamericana del Hormigón Premezclado (FIHP) que también es Directivo de una importante empresa productora de hormigón, hablábamos sobre una presentación que le fue solicitada a la FIHP para un congreso en la región, con un tema que siempre es atractivo: los indicadores de la industria. 

En efecto, no existe un solo productor de concreto, nuevo o veterano, que no se sienta atraído por este tema. Conocer cuantos metros cúbicos de concreto se producen en una planta tipo, cuantos metros cúbicos se transportan al mes en un vehículo mezclador (hormigonera, mixer o revolvedora, como también las llaman), cuantos jefes de planta se tienen en función de los metros cúbicos producidos, cuantos kilogramos de material cementante por metro cúbico de determinada resistencia se utilizan, y así con el agua, los agregados reciclados y hasta los tiempos de cumplimiento en las entregas. 

Cada uno de esos números nos dan siempre una referencia de cómo está nuestra empresa frente al promedio general. Además, nos permite tomar decisiones frente al dimensionamiento de nuevas operaciones o la reorganización de las existentes de una forma práctica. 

En mi charla con este Directivo, la cuestión era si estos indicadores habían hecho carrera hacia reemplazar los análisis detallados de las operaciones y si se debía hacer algún llamado de atención al respecto, es decir, si era necesario insistir en que, a pesar del valor de esa información, que la FIHP recopila anualmente en toda Latinoamérica, no se puede descuidar la “ingeniería” de operaciones y la administración estratégica en los análisis que cada empresa realiza en particular. 

Un análisis similar veía recientemente en el Congreso de la Organización Europea del Concreto ERMCO donde una empresa planteaba como entendía la correcta planeación en la industria del concreto: es un sector que debe tener una planeación por lo menos a diez años de lo que quiere lograr, para lo cual debe detallar anualmente como serán sus operaciones y los recursos que requerirá (teniendo en cuenta factores externos), para luego medir con exactitud lo que hará en el mes, reduciéndose con una lupa a lo que deberá controlar en una semana específica, donde deberá pormenorizar siete días y luego calcular en forma precisa qué sucederá cada hora, para terminar inspeccionando que sucede cada minuto, con lo que asegurará su éxito o fracaso. 

Un número típico de 500 m3/camión mezclador al mes puede sonar adecuado. Si planeo un despacho de 2.000m3, cuatro camiones bastarán. Pero, un análisis más comprometido me puede llevar a concluir que esos 500 m3/camión-mes, pueden ser un número excelente o un número pésimo para mi planeación, pues dependerá de los otros indicadores o metas que tenga mi empresa y de las condiciones particulares de la zona donde produciré. Es ahí donde entra la ingeniería de operaciones y la administración estratégica en acción. 

Por ejemplo, para una adecuada dirección, que entiende a la industria del concreto como el servicio que es – pues para quienes venden el concreto como un commodity no lo entenderán así ni este artículo aplicará - existen metas en cuanto a cumplimiento de entregas, que tienen un impacto importante en el dimensionamiento de las operaciones y por ende en costos. 

No es lo mismo querer cumplir con el 99% de los despachos dentro de los 15 minutos que el cliente los solicitó, que permitir incumplirle al 50% de ellos, pues esto implicará una mayor o menor disponibilidad de camiones, o lo que sería más deseable, un control más detallado del tiempo ocioso de la flota. De ahí, que cada vez sea más frecuente hablar de productividad por horas y encontrar valoraciones del “minuto disponible” de un camión mezclador, pues una gestión eficiente en este sentido se traduce en una menor necesidad de inversión en activos y una planeación mucho más detallada incluso del mantenimiento. 

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Cuando los indicadores se logran alinear con las metas de las empresas, y se analizan en el contexto de sus propias aspiraciones, trasciende de ser un medio de control que evalúa la productividad, a ser un mecanismo que abre la mente de todas las áreas para encontrar formas de ser más competitivos en el mercado. 

¿Cuántos minutos improductivos gastamos con determinado cliente? ¿Cómo disminuirlos? ¿puedo darle un incentivo a ese cliente que beneficie a mi empresa si trabajando con él disminuyo el tiempo improductivo? Las compañías que han realizado ese tipo de análisis, a partir de los indicadores particularizados, han encontrado soluciones sorprendentes que no se habrían estructurado con otro mecanismo. Un solo tip: el análisis conjunto del indicador de tiempo de viaje de forma transparente con un cliente, llevó a una empresa a encontrar ineficiencias fácilmente corregibles de parte y parte, aumentando en corto tiempo el volumen promedio por viaje con ese mismo cliente y disminuyendo efectivamente el tiempo perdido en cada descarga, generando con ello una mayor disponibilidad de transporte con la misma flota, y por ende, mayor rentabilidad. 

Si cada una de las empresas de concreto que funcionan en Latinoamérica – y son más de 180 - invierten un día al año en realizar sus propios ejercicios de productividad a partir de la particularización de los indicadores en función de sus metas, seguramente tendremos resultados sorprendentes en materia de penetración del mercado muy pronto. Ojalá lo hagamos.

* Manuel Lascarro es el director ejecutivo de la Federación Iberoamericano del Hormigón Premezclado (FIHP).

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